¿Cómo medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio?

Muchas empresas se preguntan si realmente se puede alinear la capacitación con las estrategias de negocio para demostrar con mediciones y experiencias cotidianas que una cosa lleva a la otra, es decir, que pasamos de la iniciativa formativa a la rentabilidad y a la mejora de las utilidades.

A continuación, te explicamos cómo medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio.

Importancia de medir el impacto de la capacitación en los resultados de negocio.

La formación laboral se ha convertido en un buen negocio para el negocio en virtud de su capacidad para aportar valor y lograr que sucedan cosas importantes. Es un proceso multidisciplinario y multienfoque que responde a las realidades del mercado para impactar en los estados financieros de la compañía.

Los que siguen desvinculando la capacitación de los objetivos estratégicos de negocio tratan de escatimar recursos, pero terminan gastando mucho más en la corrección de errores, en la normalización de la ineficiencia, en la alta rotación o en la capacitación de urgencia. El egreso es inevitable, pero la planificación metodológica define si se trata de un gasto o de una inversión rentable.

Por eso se debe partir de una correcta definición de objetivos y de un levantamiento de contenidos y formatos que contemple seguimientos e informes de medición. Con un buen diagnóstico se diseña un programa de capacitación a la medida de los participantes, bajo un esquema de rentabilidad que garantice su correlación con el desempeño laboral posterior.

¿Cómo medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio?

Cuando la alta dirección exige resultados medibles a todas sus áreas para tangibilizar el impacto de los procesos clave, el proceso de aprendizaje y capacitación, puede demostrar la dimensión de los escenarios de transformación obtenidos con distintos criterios e instrumentos de evaluación y medición. Si la capacitación se traduce en satisfacción, compromiso, aprendizaje, eficiencia, desempeño y optimización por supuesto que podemos encontrar la metodología correcta para hacer estas definiciones. Y estas metodologías están presentes antes, durante y después del proceso en cuestión.

Diversos cientistas e investigadores se han dedicado a lo largo de la historia reciente a precisar estas consideraciones, formas y mecanismos de medición. El autor más importante en esta materia es Donald Kirkpatrick, quien creó el clásico ‘Modelo de los cuatro niveles de evaluación’ , este sigue siendo el más usado, sin embargo, dio pie a un quinto nivel propuesto por Jack Phillips, quien estableció un nuevo paradigma de medición a través de fórmulas matemáticas para precisar el retorno de inversión (ROI) del programa. Una vez terminas los cuatro niveles, puedes hacerte de las cifras necesarias para hacer este cálculo.

Estas son las metodologías que han tenido más éxito y han venido incorporando nuevos énfasis con el tiempo. Por ejemplo, Robert Brinkerhoff involucró mucho más al jefe en las distintas etapas y Cal Wick precisó que el punto de partida no deben ser objetivos de aprendizaje sino de negocio.

Al sumar estos aportes tenemos un camino que recorrer y unos instrumentos concretos que aplicar para obtener las métricas que estamos buscando desde el punto de vista económico y financiero-contable.

Veámoslo más a detalle.

Modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick

Según el Modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, la acción formativa impacta en los participantes a través de los niveles de reacción y aprendizaje y en la organización a través de los niveles de aplicabilidad y resultados.

La evaluación de impacto nivel 1 se centra en la reacción o grado de satisfacción de los participantes respecto al curso.
La evaluación de impacto nivel 2 se centra en el aprendizaje, es decir, en los conocimientos y las habilidades adquiridas durante el curso.
La evaluación de impacto nivel 3 se centra en la aplicabilidad del conocimiento obtenido, la cual se refleja en el comportamiento y en los hábitos.
Y la evaluación de impacto nivel 4 se centra derechamente en los resultados, es decir, en el impacto que tiene la mejoría del know-how o la adquisición de nuevos valores e incentivos en indicadores de negocio como el volumen de ventas, las ratios de conversión, la rotación de personal, el volumen de producción, las quejas de clientes, las pérdidas, el incremento en el número de suscriptores, etc.

ROI, nuevo paradigma de medición de Jack Phillips

Ahora que sabemos sistematizar en cuatro fases la evaluación cualitativa del proceso de capacitación para determinar si ha contribuido con el desempeño laboral y organizacional, pasamos a un quinto nivel propuesto por el investigador Jack Phillips para saber cuál es el retorno sobre la inversión (ROI) y medir así el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio.

Con respecto a las cuatro etapas de evaluación que preceden al ROI, Phillips hace las siguientes consideraciones:

Reconoce la importancia de la reacción o satisfacción de los participantes, así como los planes de acción que se generan en este primer escalón, pero advierte que no asegura el aprendizaje.

Reconoce la importancia del aprendizaje como métrica que determina el éxito inmediato del entrenamiento, pero advierte que no garantiza la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

Reconoce la importancia de la aplicación e implementación de lo aprendido y/o reflexionado en el proceso, pero advierte que no garantiza un impacto positivo en la organización como tal.

Reconoce la importancia de los resultados tangibles del programa a través del mejoramiento de las variables predefinidas, pero advierte que hace falta cuantificar dicho mejoramiento.

Y es así como logra convertir la satisfacción, el aprendizaje, el incremento de las competencias y la optimización de determinadas variables en números reales. Esta quinta medición transparenta el retorno económico del plan de capacitación con dos cifras que son fundamentales: los ingresos netos que el plan ha supuesto para la organización y el costo total del mismo.

Este quinto nivel en especial requiere de una fórmula matemática para traducir resultados cualitativos a cuantitativos, reconociendo que existen múltiples variables que intervienen en los resultados comerciales. Sin embargo, esta fórmula es relativamente sencilla y la explicaremos paso a paso a continuación.

El retorno de la inversión de la capacitación (ROICAP) es el beneficio financiero o la tasa de retorno que se obtiene en determinado lapso sobre la inversión de un programa, es decir, el beneficio neto o la rentabilidad de cada peso invertido descontando los costos totales en que se incurrieron. La fórmula es la siguiente:

Para definir el beneficio neto se toma en cuenta un valor definido por el cliente en función de las ventas adicionales en la tienda entrenada, de los recursos economizados en la oficina capacitada, de las utilidades incrementadas o de las variables que se establecieron con anterioridad.

Para definir el costo total del curso se toman en cuenta factores como el pago a los proveedores, el material didáctico, el uso de equipos informáticos, el tiempo invertido por los participantes, en el caso de capacitaciones tradicionales: la reserva de salas, los viáticos, el transporte, entre otras inversiones asociadas.

Para definir la ganancia económica que produjo la capacitación se dividen los beneficios monetarios de la capacitación por los costos totales directos e indirectos de la capacitación. Existen empresas consultoras que se especializan en hacer estas auditorías de medición de manera objetiva.

Importancia del jefe, propuesta de Robert Brinkerhoff

El experto en evaluación Robert Brinkerhoff enfatizó después en la importancia del jefe dentro del proceso de formación, convencido de que se deben comprender las necesidades del negocio para implementar acciones coherentes en esta línea y hacer el seguimiento correspondiente. La jefatura debe orquestar los distintos procesos y elementos para que el impacto sea real y medible.

Este profesor e investigador creó su propio método de evaluación basado en el relato de alumnos que tienen algún éxito durante el proceso de capacitación, esta narración permite documentar factores y prácticas que facilitan o impiden el impacto en la organización y finalmente arroja información crucial para mejorar la calidad de la intervención e impactar definitivamente en el negocio.

El gran legado de esta propuesta es haber puesto en el centro de la formación la necesidad de un liderazgo con una visión holística y transversal que precise desde la preproducción los insumos necesarios para que el análisis objetivo llegue a buen puerto, un liderazgo que evalúe e intervenga permanentemente para evidenciar el proceso de aprendizaje y garantizar buenos resultados.

Y es que la ausencia parcial o absoluta del jefe en el diagnóstico inicial, en la alineación de los objetivos, en el levantamiento del plan, en la ruta de trabajo o en alguna de las evaluaciones posteriores termina por desarticular el curso e imposibilitar una contribución real y medible del mismo. Una participación activa del jefe, en cambio, es lo que convierte el aprendizaje en un buen negocio.

Definición de objetivos, propuesta de Cal Wick.

La importancia del jefe comienza mucho antes del curso porque se debe entender cuáles son las necesidades del negocio para definir cuáles son los resultados deseados de la iniciativa formativa. Para el investigador Cal Wick, el punto de partida del proceso está justamente en los objetivos del negocio y en función de estas metas se definen los objetivos de aprendizaje.

Para maximizar el impacto de la capacitación se identifican las necesidades del negocio y lo que pueden hacer los colaboradores en este sentido, a partir de allí se fijan los objetivos de la capacitación y las métricas de medición para que el proceso de aprendizaje responda a esta realidad empresarial y pase de ser una línea de egreso y pérdida a una línea de inversión y ganancias.

Cal Wick sostiene que para medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio se debe saber con precisión qué es lo se quiere con la capacitación, al definir los objetivos estratégicos de la organización se identifica el papel de cada colaborador en esta línea y se calcula el tiempo necesario de capacitación o aprendizaje para llegar a impactar en los resultados.

Gerentes y unidades de capacitación deben saber qué es lo que harán los alumnos de manera diferente para contribuir con el éxito profesional y empresarial buscado, luego se diseña la experiencia completa implementando mecanismos de seguimiento y de apoyo activo que garanticen un óptimo resultado. Sea cual sea el método, es imperativo partir de esta definición de objetivos.

Modelo de evaluación de Donald Kirkpatrick

Según el Modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, la acción formativa impacta en los participantes a través de los niveles de reacción y aprendizaje y en la organización a través de los niveles de aplicabilidad y resultados.

La evaluación de impacto nivel 1 se centra en la reacción o grado de satisfacción de los participantes respecto al curso.
La evaluación de impacto nivel 2 se centra en el aprendizaje, es decir, en los conocimientos y las habilidades adquiridas durante el curso.
La evaluación de impacto nivel 3 se centra en la aplicabilidad del conocimiento obtenido, la cual se refleja en el comportamiento y en los hábitos.
Y la evaluación de impacto nivel 4 se centra derechamente en los resultados, es decir, en el impacto que tiene la mejoría del know-how o la adquisición de nuevos valores e incentivos en indicadores de negocio como el volumen de ventas, las ratios de conversión, la rotación de personal, el volumen de producción, las quejas de clientes, las pérdidas, el incremento en el número de suscriptores, etc.

ROI, nuevo paradigma de medición de Jack Phillips

Ahora que sabemos sistematizar en cuatro fases la evaluación cualitativa del proceso de capacitación para determinar si ha contribuido con el desempeño laboral y organizacional, pasamos a un quinto nivel propuesto por el investigador Jack Phillips para saber cuál es el retorno sobre la inversión (ROI) y medir así el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio.

Con respecto a las cuatro etapas de evaluación que preceden al ROI, Phillips hace las siguientes consideraciones:

Reconoce la importancia de la reacción o satisfacción de los participantes, así como los planes de acción que se generan en este primer escalón, pero advierte que no asegura el aprendizaje.

Reconoce la importancia del aprendizaje como métrica que determina el éxito inmediato del entrenamiento, pero advierte que no garantiza la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

Reconoce la importancia de la aplicación e implementación de lo aprendido y/o reflexionado en el proceso, pero advierte que no garantiza un impacto positivo en la organización como tal.

Reconoce la importancia de los resultados tangibles del programa a través del mejoramiento de las variables predefinidas, pero advierte que hace falta cuantificar dicho mejoramiento.

Y es así como logra convertir la satisfacción, el aprendizaje, el incremento de las competencias y la optimización de determinadas variables en números reales. Esta quinta medición transparenta el retorno económico del plan de capacitación con dos cifras que son fundamentales: los ingresos netos que el plan ha supuesto para la organización y el costo total del mismo.

Este quinto nivel en especial requiere de una fórmula matemática para traducir resultados cualitativos a cuantitativos, reconociendo que existen múltiples variables que intervienen en los resultados comerciales. Sin embargo, esta fórmula es relativamente sencilla y la explicaremos paso a paso a continuación.

El retorno de la inversión de la capacitación (ROICAP) es el beneficio financiero o la tasa de retorno que se obtiene en determinado lapso sobre la inversión de un programa, es decir, el beneficio neto o la rentabilidad de cada peso invertido descontando los costos totales en que se incurrieron. La fórmula es la siguiente:

Para definir el beneficio neto se toma en cuenta un valor definido por el cliente en función de las ventas adicionales en la tienda entrenada, de los recursos economizados en la oficina capacitada, de las utilidades incrementadas o de las variables que se establecieron con anterioridad.

Para definir el costo total del curso se toman en cuenta factores como el pago a los proveedores, el material didáctico, el uso de equipos informáticos, el tiempo invertido por los participantes, en el caso de capacitaciones tradicionales: la reserva de salas, los viáticos, el transporte, entre otras inversiones asociadas.

Para definir la ganancia económica que produjo la capacitación se dividen los beneficios monetarios de la capacitación por los costos totales directos e indirectos de la capacitación. Existen empresas consultoras que se especializan en hacer estas auditorías de medición de manera objetiva.

Importancia del jefe, propuesta de Robert Brinkerhoff

El experto en evaluación Robert Brinkerhoff enfatizó después en la importancia del jefe dentro del proceso de formación, convencido de que se deben comprender las necesidades del negocio para implementar acciones coherentes en esta línea y hacer el seguimiento correspondiente. La jefatura debe orquestar los distintos procesos y elementos para que el impacto sea real y medible.

Este profesor e investigador creó su propio método de evaluación basado en el relato de alumnos que tienen algún éxito durante el proceso de capacitación, esta narración permite documentar factores y prácticas que facilitan o impiden el impacto en la organización y finalmente arroja información crucial para mejorar la calidad de la intervención e impactar definitivamente en el negocio.

El gran legado de esta propuesta es haber puesto en el centro de la formación la necesidad de un liderazgo con una visión holística y transversal que precise desde la preproducción los insumos necesarios para que el análisis objetivo llegue a buen puerto, un liderazgo que evalúe e intervenga permanentemente para evidenciar el proceso de aprendizaje y garantizar buenos resultados.

Y es que la ausencia parcial o absoluta del jefe en el diagnóstico inicial, en la alineación de los objetivos, en el levantamiento del plan, en la ruta de trabajo o en alguna de las evaluaciones posteriores termina por desarticular el curso e imposibilitar una contribución real y medible del mismo. Una participación activa del jefe, en cambio, es lo que convierte el aprendizaje en un buen negocio.

Definición de objetivos, propuesta de Cal Wick.

La importancia del jefe comienza mucho antes del curso porque se debe entender cuáles son las necesidades del negocio para definir cuáles son los resultados deseados de la iniciativa formativa. Para el investigador Cal Wick, el punto de partida del proceso está justamente en los objetivos del negocio y en función de estas metas se definen los objetivos de aprendizaje.

Para maximizar el impacto de la capacitación se identifican las necesidades del negocio y lo que pueden hacer los colaboradores en este sentido, a partir de allí se fijan los objetivos de la capacitación y las métricas de medición para que el proceso de aprendizaje responda a esta realidad empresarial y pase de ser una línea de egreso y pérdida a una línea de inversión y ganancias.

Cal Wick sostiene que para medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio se debe saber con precisión qué es lo se quiere con la capacitación, al definir los objetivos estratégicos de la organización se identifica el papel de cada colaborador en esta línea y se calcula el tiempo necesario de capacitación o aprendizaje para llegar a impactar en los resultados.

Gerentes y unidades de capacitación deben saber qué es lo que harán los alumnos de manera diferente para contribuir con el éxito profesional y empresarial buscado, luego se diseña la experiencia completa implementando mecanismos de seguimiento y de apoyo activo que garanticen un óptimo resultado. Sea cual sea el método, es imperativo partir de esta definición de objetivos.

Lo que no se puede medir.

Por supuesto que lo que está detrás de la productividad es mucho más complejo de lo que parece. Existen límites y dificultades que abruman a muchas compañías al momento de calcular los verdaderos costos de la capacitación o los ingresos que genera la iniciativa, por lo que terminan implementando un curso a ciegas; sin planificar algún tipo de feedback con los alumnos, alguna métrica de evaluación del mismo, algún mecanismo que permita medir su retorno de inversión.

Es importante reconocer que el retorno de inversión no es aconsejable para todo tipo de intervenciones, sino solo para las intervenciones estratégicas con un alto impacto en las unidades de negocio con funciones comerciales. En una capacitación técnica de este tipo, si se quiere, la fórmula es mucho más pura y sencilla y la relación con las estrategias es mucho más directa.

Y es que también puede haber intervenciones formativas para las unidades de apoyo con funciones de soporte u operación y en estos casos lo relevante no es calcular un retorno, sino tangibilizar los beneficios esperados. En una capacitación cualitativa de habilidades blandas, por ejemplo, se deben considerar beneficios cuantitativos como la reducción de reclamos.

El aumento de la satisfacción laboral, el aumento del compromiso organizacional, el aumento del trabajo en equipo, el aumento del servicio al cliente, la reducción de quejas o litigios y la reducción de conflictos son solo algunos de los beneficios que pueden no convertirse en valores monetarios mensurables y aún así representar un gran valor para la organización y el negocio.

Al momento de detectar las necesidades de capacitación, alinear los objetivos y diseñar el temario se sabe si el curso será susceptible de ser medido por medio del nivel de retorno de inversión propuesto por Phillips o por medio de los cuatro niveles propuestos por Kirkpatrick. En cualquiera de los casos, lo importante es precisar cómo y/o cuánto gana la empresa con el hecho formativo en sí.

Recomendaciones

La primera recomendación es que busques medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio desde el inicio, es decir, desde la planificación. Antes de lanzar el programa de capacitación, define el fin último y no lo sueltes hasta no haberlo palpado y contrastado.

En segundo lugar, aprovecha la planificación con antelación para identificar desde el principio una métrica (hard data) o un resultado determinado que vincule el curso con situaciones concretas de negocio. Las cifras o datos, según sea el caso, hablarán de ese indicador clave.

Selecciona métricas o referentes de evaluación con los que estés familiarizado y que no suelan cambiar drásticamente con factores externos como la presencia de un nuevo competidor o de un nuevo producto, así será más clara la relación entre la formación y los cambios obtenidos.

Involucra a la organización en la planificación y ejecución estratégica del programa, explicando el proyecto y construyendo en conjunto los criterios de evaluación y medición. Para que el análisis final tenga total legitimidad debe integrarse a una comunicación interna de co-creación y sinergia.

Por supuesto, los jefes tienen que tener un rol protagónico eligiendo los colaboradores correctos, los objetivos correctos y los métodos correctos. Igualmente, supervisando y apoyando a los participantes para que ejecuten el cambio conductual esperado durante el mayor tiempo posible.

Sobre todo, cuando se trata de competencias suaves, se recomienda hacer una evaluación 360 antes de la capacitación, al terminarla y unos meses después de terminado el proceso. Así podrás saber cómo se comportan las brechas de capacitación en los tiempos que contempla el plan.

Y, por último, te recomendamos sacar provecho de las nuevas tecnologías porque la formación e-learning no solo te brinda distintas herramientas de feedback sino que además te ayuda a optimizar y densificar la formación en mucho menos tiempo y con mucha más permeabilidad, porque sabemos que la capacitación laboral es un buen negocio para el negocio.

Lo que no se puede medir.

Por supuesto que lo que está detrás de la productividad es mucho más complejo de lo que parece. Existen límites y dificultades que abruman a muchas compañías al momento de calcular los verdaderos costos de la capacitación o los ingresos que genera la iniciativa, por lo que terminan implementando un curso a ciegas; sin planificar algún tipo de feedback con los alumnos, alguna métrica de evaluación del mismo, algún mecanismo que permita medir su retorno de inversión.

Es importante reconocer que el retorno de inversión no es aconsejable para todo tipo de intervenciones, sino solo para las intervenciones estratégicas con un alto impacto en las unidades de negocio con funciones comerciales. En una capacitación técnica de este tipo, si se quiere, la fórmula es mucho más pura y sencilla y la relación con las estrategias es mucho más directa.

Y es que también puede haber intervenciones formativas para las unidades de apoyo con funciones de soporte u operación y en estos casos lo relevante no es calcular un retorno, sino tangibilizar los beneficios esperados. En una capacitación cualitativa de habilidades blandas, por ejemplo, se deben considerar beneficios cuantitativos como la reducción de reclamos.

El aumento de la satisfacción laboral, el aumento del compromiso organizacional, el aumento del trabajo en equipo, el aumento del servicio al cliente, la reducción de quejas o litigios y la reducción de conflictos son solo algunos de los beneficios que pueden no convertirse en valores monetarios mensurables y aún así representar un gran valor para la organización y el negocio.

Al momento de detectar las necesidades de capacitación, alinear los objetivos y diseñar el temario se sabe si el curso será susceptible de ser medido por medio del nivel de retorno de inversión propuesto por Phillips o por medio de los cuatro niveles propuestos por Kirkpatrick. En cualquiera de los casos, lo importante es precisar cómo y/o cuánto gana la empresa con el hecho formativo en sí.

Recomendaciones

La primera recomendación es que busques medir el impacto de la capacitación laboral en los resultados de negocio desde el inicio, es decir, desde la planificación. Antes de lanzar el programa de capacitación, define el fin último y no lo sueltes hasta no haberlo palpado y contrastado.

En segundo lugar, aprovecha la planificación con antelación para identificar desde el principio una métrica (hard data) o un resultado determinado que vincule el curso con situaciones concretas de negocio. Las cifras o datos, según sea el caso, hablarán de ese indicador clave.

Selecciona métricas o referentes de evaluación con los que estés familiarizado y que no suelan cambiar drásticamente con factores externos como la presencia de un nuevo competidor o de un nuevo producto, así será más clara la relación entre la formación y los cambios obtenidos.

Involucra a la organización en la planificación y ejecución estratégica del programa, explicando el proyecto y construyendo en conjunto los criterios de evaluación y medición. Para que el análisis final tenga total legitimidad debe integrarse a una comunicación interna de co-creación y sinergia.

Por supuesto, los jefes tienen que tener un rol protagónico eligiendo los colaboradores correctos, los objetivos correctos y los métodos correctos. Igualmente, supervisando y apoyando a los participantes para que ejecuten el cambio conductual esperado durante el mayor tiempo posible.

Sobre todo, cuando se trata de competencias suaves, se recomienda hacer una evaluación 360 antes de la capacitación, al terminarla y unos meses después de terminado el proceso. Así podrás saber cómo se comportan las brechas de capacitación en los tiempos que contempla el plan.

Y, por último, te recomendamos sacar provecho de las nuevas tecnologías porque la formación e-learning no solo te brinda distintas herramientas de feedback sino que además te ayuda a optimizar y densificar la formación en mucho menos tiempo y con mucha más permeabilidad, porque sabemos que la capacitación laboral es un buen negocio para el negocio.

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